В Череповце -комфортно - Многие череповчане считают, что Алексей Мордашов теперь - исключительно московский житель. Так ли это? И как Вы распределяете своё рабочее и личное время между Москвой и Череповцом, а также заграницей, ведь «Северсталь» уже давно шагнула за пределы России? - Вообще, я житель двух городов -Череповца и Москвы. И, кстати, официально по сей день я прописан здесь, в Череповце. Я всегда говорю об этом с гордостью и прописку менять не собираюсь. Но в силу специфики моей работы я, конечно, теперь бываю в родном городе реже, чем раньше. Большую часть времени провожу в Москве, Череповец в этом отношении - на втором месте. Ну и плюс множество других городов и стран. Компания работает в самых разных направлениях по всему миру: США, Европа, Азия и т.д. Так что приходится много путешествовать. - А где чувствуете себя наиболее комфортно? - Дома, в Череповце. Я не люблю Москву. Это - большой, шумный и сложный город. Я приехал в Москву достаточно зрелым человеком, однако всё равно не могу к ней привыкнуть. - То есть, если бы Вы отошли от дел, то вернулись бы сюда? - Конечно. Вернуть лидерство - Череповецкий меткомбинат остаётся сердцем «Северстали». Удалось ли ЧерМК, на Ваш взгляд, сохранить те лидирующие позиции, что были достигнуты несколько лет назад? Какова реальная ситуация? Помнится, Вы когда-то говорили, что «теперь даже, чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать». - Я и сейчас готов повторить эти слова. Мир вокруг нас меняется очень быстро, мы видим это каждый день на тысячах примеров. И, к сожалению, я вынужден признать, что Череповецкий комбинат, продолжая оставаться очень сильным и эффективным предприятием, сейчас если не в отстающие попал, то в значительной степени утратил те лидирующие позиции, что у него были 5-7 лет назад. Наши конкуренты двигаются вперед гораздо быстрее. Когда-то наши финансовые показатели были гораздо выше, чем у других металлургических компаний. А сегодня, например, у «Евраза» прибыль ожидается едва ли не в полтора раза выше, чем у нас. - С чем это связано? - Самая главная причина всегда -люди. И прежде всего мы, руководители компании. Мы пока не смогли организовать работу так, чтобы придать необходимый импульс всем процессам роста, развития компании. Эффективность «Северстали» -как здесь, на ЧерМК, так и в целом -сегодня далека от той, что должна быть, на которую мы вправе рассчитывать. - Скажите коротко: Вы, как руководитель компании, знаете, что необходимо сделать, чтобы «Северсталь» вернула себе лидирующие позиции в отрасли? - Да. Зарплаты и производительность труда - Вопрос, заданный одним из работников ЧерМК. Наши зарплаты сегодня не идут ни в какое сравнение с заработками металлургов на Западе. Как будет расти наше благосостояние? Когда нам будут платить так же, как за границей? - Когда мы будем работать так же, как за границей. Впрочем, существует много мифов по поводу заграничных заработков, которые отчасти соответствуют действительности, а отчасти нет. К примеру, уровень налогообложения личных доходов там выше в разы, чем у нас (в США в три раза). Стоимость коммунальных платежей там тоже выше, хотя российская постепенно приближается к западной. Цены в целом у нас остаются более низкими. То есть, прямое сравнение - не совсем корректно. В то же время, разрыв действительно остаётся, и связан он в первую очередь с уровнем производительности труда. На нашем североамериканском заводе в городе Дерборн работает примерно 2 тысячи 300 человек, которые производят примерно 3 миллиона тонн стали. После реконструкции они будут производить 3,3 миллиона. Наш Череповецкий комбинат производит 12-12,5 миллионов тонн, будет выдавать после реконструкции около 13 миллионов. И при этом на ЧерМК сегодня работает более 30 тысяч человек. Это только на самом предприятии. Цифры, говорящие сами за себя. Наша политика в области заработной платы будет очень простой и понятной. Мы планируем примерно трёхкратный рост заработной платы в течение ближайших 10 лет. Но это будет происходить за счёт структурных изменений. Нам предстоит существенно сократить количество работающих. Оставить костяк, ядро трудового коллектива, который, давая всё большую отдачу, будет и зарабатывать больше. А целый ряд бизнесов предстоит выделить в самостоятельные производства, и они должны будут доказывать в рыночных условиях своё право быть эффективными и прибыльными. - Тогда напрашивается вопрос: нынешнее оборудование ЧерМК позволяет значительно повысить производительность труда и сократить численность персонала? Часто ведь говорят, что «у них на Западе» и оборудование получше... - Абсолютно не так. На западных заводах, как правило, оборудование существенно хуже. Например, заводы, которые мы приобретали в США, технически более отсталые, чем ЧерМК. Тем не менее, производительность труда там намного выше. Так что нынешнее оборудование ЧерМК, безусловно, позволяет повышать производительность труда. Она связана не столько с самими агрегатами, сколько со всей системой вспомогательных производств. И всё равно мы будем продолжать техническое перевооружение ЧерМК. Только в прошлом году мы инвестировали в это около 800 миллионов долларов. И дальше планируем инвестировать огромные суммы. Инвестиции-то себя ждать не заставят. Главное, чтобы отдача от них была адекватной. И отдача эта, несомненно, связана с производительностью труда, которая в свою очередь приведёт к росту заработной платы. Критерии лидерства - В течение последних двух лет на ЧерМК реализуется проект по развитию корпоративной культуры, которому Вы уделяете большое внимание. На какой результат Вы рассчитываете и что для Вас является критерием успешности этого проекта? - Для меня этот проект действительно является очень важным. По одной простой причине. Несомненно, мы имеем сегодня очень хорошие производственные активы и хорошие кадры. У нас очень много хороших, квалифицированных и преданных своему делу людей. И тем не менее, всё вместе это не даёт того результата, той отдачи, на которые мы вправе рассчитывать. Почему? На мой взгляд, по одной простой причине. Разбирая наши неудачи и проблемы, мы всегда в конечном счёте приходим к тому, что всё зависит от людского фактора. Как говорил нарком тяжёлой промышленности Серго Орджоникидзе, у каждого успеха и у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия. Культура не есть что-то абстрактное. Мне нравится одно из определений корпоративной культуры - способ ведения дел. И вот этот способ ведения дел нам обязательно необходимо изменить. Сегодня отношение людей к делу, каждого на его рабочем месте, таково, что, к сожалению, максимальной отдачи мы не получаем. Корпоративная культура и проект по её изменению - это ключевой инструмент, ключевое звено, потянув за которое, как говорил Ленин, можно вытянуть всю цепь. Это то, что должно изменить наше предприятие, сделать его настоящим лидером. Мы как-то говорили с Анатолием Николаевичем Кручи-ниным о том, каковы критерии культуры, как определить, что комбинат работает правильно. Я бы выделил три критерия. Первый: наше производство должно работать без сбоев, как часы. Мы должны ставить перед собой напряженные цели и добиваться их. Не должно быть аварий, не должно быть срывов выполнения плана, поставок, не должно быть перерасходов. Второй критерий: мы должны ставить перед собой высокие инвестиционные планы, чётко и без перерасходов и издержек их реализовывать. К сожалению, сегодня при реализации наших инвестиционных проектов мы всего этого зачастую не видим. Хотя надо отдать должное, сегодня инвестиционный комплекс работает существенно лучше, чем раньше. А третий критерий - это отношение людей к делу. Во многих местах мы сегодня видим недовольство и халатность, воровство, пьянство и массу всяких других злоупотреблений. Если мы переломим такие настроения людей, такое отношение к работе, то добьёмся многого. В этом и заключается ключевой вопрос: сможем мы добиться соответствия этим критериям, стать лидерами или нет. - А есть ли такие примеры в мировой металлургии, где эти цели достигнуты? - Да, конечно. Но их не очень много. Шекснинские проекты - «Северсталь» существенно расширяет своё присутствие на Вологодчине. Есть проекты в Шексне, есть проекты, связанные с деревообработкой. Насколько значимую роль эти проекты будут играть в общей экономике компании? - Мы развиваем эти проекты исключительно из экономических соображений. С одной стороны, за счёт этих проектов мы рассчитываем обеспечить правильную позицию ЧерМК на российском рынке. В значительной степени дальнейшая судьба комбината связана с дополнительными предприятиями, где будет разворачиваться продукции с высокой добавленной стоимостью. Такими будут профилировочный завод в Шексне, завод «Стальные решения». Почему мы решили строить эти заводы не в Череповце, а в Шексне? Наш город и так перегружен промышленностью. С другой стороны, Шексна -это довольно близко, мы существенно экономим на транспортных и управленческих затратах. Квартирный вопрос - Теперь вопрос, который волнует многих работников ЧерМК: будет ли продолжена жилищная корпоративная программа? - Интерес людей к этой теме мне понятен. До конца этого года, в рамках действующей жилищной программы, нам ещё осталось завершить строительство 11 домов. И в течение нынешнего же года мы должны принять решение о следующем этапе этой программы. Мы склоняемся к тому, чтобы продолжить нашу жилищную корпоративную программу. Ситуация с жильём сегодня довольно сложная. И для того, чтобы привлекать лучшие кадры, мотивировать и стимулировать их, нужно строить корпоративное жилье. Хотя окончательно решение ещё и не принято, мы работаем над этой темой очень серьёзно. - Но Вы не раз говорили, что предпочтительней, чтобы люди имели возможность приобретать жильё за свою зарплату. Эта модель в нынешних реалиях пока труднодостижима? - Принципиально я остаюсь приверженцем такой же точки зрения. Работник должен получать зарплату и на неё приобретать жилье. Однако сегодня действительно реалии таковы: стоимость жилья, во многом спекулятивно вздутая, такова, что это сделать трудно. Могла бы помочь ипотека, но пока она по-настоящему не встала на ноги. Поэтому то, что мы делаем сегодня, это в какой-то степени «игра на опережение», чтобы люди не ждали слишком долго. Думаю, пройдёт какое-то время, может быть даже не очень большое, и уровень развития ипотеки вместе с уровнем зарплат станут такими, что без специальных корпоративных программ люди смогут брать кредиты и приобретать либо строить жильё. Что будет с «социалкой»? - В последнее время «Северсталь» планомерно избавляется от своих непрофильных активов. Постигнет ли та же участь предприятия социальной сферы? Например, ДКМ, стадион «Металлург», СКЗ «Алмаз» и другие? - Недавно мы внимательно рассматривали программу развития социально-бытового комплекса. И надо сказать, это весьма затратная программа. Мы тратим ежегодно около 500 миллионов рублей на содержание нашей социальной сферы, это большие деньги. Выводы, к которым мы пришли, таковы: мы не планируем ликвидировать нашу социальную сферу, как не планируем полностью её отделить или отдать городу. Но реструктурировать её будем. Так, чтобы, с одной стороны, она давала лучшую отдачу металлургам, для чего она изначально и предназначена. А с другой, чтобы требовала меньше дотаций. При этом у каждого объекта социальной сферы будет своя судьба. Мы оставляем себе Дворец металлургов, потому что, хоть он и не является частью нашей технологической цепочки, мы понимаем, что для качества жизни в Череповце он очень важен. Однако мы планируем сокращать издержки на его содержание за счёт большего объёма платных услуг, оказываемых ДКМ. Остаётся при нас и спортивный клуб «Северсталь», но мы сократим ему дотации. Часть спортивных объектов будем передавать городу. В частности, СКЗ «Алмаз». Но не полностью, а в управление. Мы будем поддерживать само здание, которое останется в нашей собственности, но его эксплуатацию передадим городу. Передадим городу и Дворец спорта. Другие объекты социальной сферы. ОРС остаётся в системе меткомбината, поскольку нам важно обеспечить для наших людей хорошее и качественное питание, при этом снижая издержки на него. В разумные сроки мы планируем перевести ОРС на самоокупаемость. Базы в Рощино и Торо-во. Мы видим в них в перспективе хорошие центры отдыха и развлечений. Планируем инвестировать в них весьма существенные деньги, миллионы долларов в оба объекта, с тем, чтобы тоже вывести их на самоокупаемость. Они должны повысить качество оказываемых услуг и за счёт этого стать окупаемыми. Суммируя сказанное, мы планируем, что к 2011 году издержки на содержание СБК у нас должны снизиться радикально, где-то в 4 раза. - Но будут ли при этом эти услуги доступны череповчанам? - Несомненно. Они были и останутся объектами, в первую очередь предназначенными для обслуживания металлургов. Мы не планируем превратить их в центры зарабатывания. Наша главная задача -чтобы они стали самоокупаемыми. Не деньгами едиными - Хоккейная команда «Северсталь». Довольны ли Вы её игрой? Не считаете ли Вы, что хоккеистов, как и металлургов, следует мотивировать на результат, а не на процесс? - Я не являюсь таким уж ярым хоккейным болельщиком. Но полностью согласен с постановкой вопроса. Наши хоккеисты должны отвечать за результат. Система мотивации в целом у них привязана к результатам, но, к сожалению, не вся зарплата. А результаты давно оставляют желать лучшего. С тех пор, как мы выиграли несколько лет назад «серебро», никаких особых успехов хоккейная команда не добилась. Мне кажется, что это связано с одной простой вещью. Общий настрой и правила в российском хоккее в последние годы не позволяли включить иные, кроме денежных, мотивации: верность команде, самореализацию и т.д. Хоккеисты вели себя как наёмники, «дикие гуси войны». Сегодня платят здесь - играем на этого хозяина. Завтра предложили больше - на другого. Лояльности и преданности команде не было совсем. Сегодня вроде бы обстановка меняется, создана новая хоккейная лига. Появился шанс на то, чтобы появились и заработали новые правила. Как в НХЛ: есть определённые обязательства игрока в отношении команды, есть определённые обязательства команды. При всём уважении к нелёгкому хоккейному труду, зарплаты российских хоккеистов ушли в какой-то безумный космос. Да, наверное, они должны получать больше металлургов. Но не в тысячи же и десятки тысяч раз. Я понимаю, что в нашем городе много болельщиков, и мы не планируем лишать их любимого зрелища и распускать команду, несмотря на большие расходы на её содержание. Мы надеемся, что постепенно, благодаря общим изменениям в нашем хоккее, сможем создать другую команду, которая будет чаще радовать болельщиков.
Комментарии (0)